En muchas organizaciones sucede algo paradójico. Hay talento, experiencia, información y buenas intenciones. Las ideas no escasean. Los diagnósticos suelen ser correctos. Y, aun así, algo no termina de moverse.
Lo vemos una y otra vez en nuestro trabajo en Konectica. Equipos capaces que avanzan a gran velocidad, pero con una sensación persistente de desgaste. Agendas llenas. Iniciativas superpuestas. Reuniones que se suceden sin cerrar del todo. La pregunta no es si se está haciendo mucho. La pregunta es qué se está dejando de elegir.
Porque decidir no es solo avanzar. Decidir también es renunciar. Y ahí es donde muchas organizaciones se bloquean.
El mito de la alineación
La alineación organizacional suele presentarse como un objetivo deseable en sí mismo. Equipos alineados, prioridades compartidas, discursos coherentes. En teoría, cuanto más alineación, mejores resultados.
En la práctica, vemos algo distinto.
Muchas organizaciones están alineadas… y aun así siguen empujando iniciativas que ya no generan valor. La alineación se convierte en una suma: más proyectos, más frentes abiertos, más compromisos activos. Todo parece importante. Todo parece urgente. Y, como consecuencia, nada se cuestiona.
El problema no es la falta de alineación. El problema es confundir alineación con acumulación. Cuando todo sigue en marcha por inercia, la alineación deja de ser una herramienta para decidir y se convierte en un mecanismo para evitar hacerlo.
Por qué es tan difícil parar
Parar suena simple. En la práctica, es una de las decisiones más complejas que puede tomar una organización.
Hay varias razones:
- Coste hundido: cuanto más tiempo, energía o reputación se invirtió en algo, más difícil resulta soltarlo.
- Identidad profesional: muchas iniciativas están ligadas a personas, áreas o historias de éxito pasadas.
- Miedo a equivocarse: parar puede vivirse como admitir un error, incluso cuando es una decisión sensata.
- Política interna: no todo lo que sigue vivo lo hace por su valor actual, sino por equilibrios implícitos.
En este contexto, seguir suele parecer más seguro que parar. Aunque el costo de no decidir se acumule silenciosamente.
Aprender más no desbloquea la decisión
Cuando algo no funciona, la respuesta habitual es aprender más. Más cursos. Más metodologías. Más frameworks. Más herramientas.
El aprendizaje organizacional es valioso. Pero muchas veces opera como un analgésico, no como un tratamiento.
No es lo que no se sabe lo que bloquea a las organizaciones. Es lo que ya no se cuestiona. Prácticas que funcionaron en otro momento y se ritualizaron. Reuniones que existen porque siempre existieron. Indicadores que se siguen midiendo aunque ya no orienten decisiones.
Aprender sin revisar puede reforzar la inercia. Y la inercia, aunque sea sofisticada, sigue siendo inercia.
Qué cambia cuando una organización se anima a renunciar
Cuando una organización logra parar algo que ya no aporta, no ocurre una transformación épica de inmediato. Lo que aparece primero es otra cosa: espacio.
Espacio para pensar mejor. Para priorizar con más claridad. Para que las decisiones vuelvan a tener peso.
Renunciar no significa frenar el movimiento. Significa recuperar criterio. Volver a elegir con intención, en lugar de sostener por costumbre.
Las organizaciones que se animan a hacerlo no necesariamente hacen menos. Hacen distinto. Y, sobre todo, hacen con más sentido.
No se trata de parar todo
Hablar de renunciar puede generar resistencias comprensibles. Nadie propone detenerlo todo ni desmantelar lo que funciona.
Parar no es inmovilizarse. Renunciar no es retroceder. Es actualizar decisiones a la realidad presente, no a las condiciones del pasado.
La pregunta clave no es "¿esto estuvo bien alguna vez?". Es "¿esto sigue siendo lo mejor que podemos sostener hoy?".
Decidir es aceptar lo que queda afuera
En muchas organizaciones, el bloqueo no viene de la falta de ideas, sino de la dificultad para aceptar lo que una decisión deja fuera.
Decidir también es renunciar a alternativas posibles, a expectativas previas, a narrativas cómodas. Y eso incomoda. Pero es precisamente esa incomodidad la que devuelve claridad.
Cuando una organización logra nombrar qué deja de hacer —y por qué—, algo se ordena. No porque desaparezcan los desafíos, sino porque las decisiones vuelven a tener dirección.
Y ahí, recién ahí, el movimiento recupera sentido.